Viele Unternehmen in der Gesundheitsbranche sind nicht wirklich auf den Ernstfall vorbereitet. Kennt das Management die Risiken des Betriebs? Oftmals. Aber hat es für jedes Risiko ein Krisenszenario entwickelt? Gibt es für jedes einen Aktionsplan? Ist die notwendige Krisenkommunikation vorab konzipiert? Werden diese Pläne auch in Übungen trainiert? Wurde in Simulationen gelernt, was einen sonst nachts vollends überrascht?
Dabei zeichnet einen vorausschauenden Geschäftsführer aber nicht ein lähmendes risikobasiertes Denken aus. Vielmehr ist ein sinnvoller Umgang mit Risiken angebracht, der ihm und seinem Krisenstab eine sichere und persönliche Vorbereitung auf den Ausnahmezustand Krise an die Hand gibt. Zunächst müssen unbekannte Risiken festgestellt und verzeichnet werden. Hier bietet sich eine eigens entwickelte Schnellanalyse zur Abbildung der Risikolandschaft aus Compliance-Sicht („Quick-Scan“) als Startpunkt an. Im Rahmen dieses Quick-Scans werden Stärken und Schwächen des ggfs. bestehenden Compliance Management Systems – hier im Kontext der Krisenprävention – anhand definierter Kriterien gesichtet, Prozesse und der sensible Bereich der Krisenprävention und des Krisenmanagements im Ganzen herausgearbeitet.
Anschließend werden alle Risiken systematisch identifiziert, analysiert und bewertet. Dazu dient etwa ein Ampelsystem. Es klassifiziert Risiken rot, die sehr oft und mit hohem Schaden eintreten können. Seltene Risiken, die ohnehin kaum einen Schaden nach sich ziehen, sind grün. Die höchsten Risiken werden als erste bearbeitet. Risiken müssen zunächst entweder gänzlich behoben oder weitestgehend reduziert werden, sodass sie auf den Status eines Restrisikos sinken. Dies geschieht durch organisatorische, strukturelle und prozessuale Optimierungen.
Im Anschluss werden die überschaubaren Restrisiken einzeln und schrittweise durch Maßnahmen der Krisenprävention angegriffen (z.B. Medien- und Sprechtrainings). Wer den Druck einer Interviewsituation oder polizeilichen Vernehmung in einer Simulation erlebt, sich selbst in Aufnahmen beobachtet und seine Haltung und Sprechweise in hinreichend häufigen Wiederholungen mit einem Ausbilder verstanden und verbessert hat, fühlt sich dem Ausnahmezustand wesentlich souveräner gewachsen. Am Ende eines Risikopräventionsprozesses weiß der Letztverantwortliche im Unternehmen, welche Risiken seine Institution hat und welche davon schwerwiegend sind. Für jedes hat er einen Krisenmanagementplan in der Schublade, der für ihn in Detailschritten bereithält, was zu tun ist.
Dr. Tobias Weimer
M.A. Fachanwalt für Medizinrecht
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